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內容來自hexun新聞

宋志平高藥價錯不在流通而在以藥養醫

英才2013年第12期 宋志平國藥大整合文|本刊記者 羅影/編輯|嚴睿/圖|本刊記者 梁海松 孟傑在今年的《財富》世界500強榜單上，有兩傢中國企業的董事長是同一個人：中國建材集團和中國醫藥(600056,股吧)集團的“雙料董事長”宋志平。其中，中國建材集團以344.6億美元營收第三次上榜，列第319位、全球建材企業第2位；中國醫藥集團以261.9億美元(合1650億元人民幣)營收第一次入圍榜單，位列第446位、全球醫藥企業第10位。這也是國內醫藥行業第一傢躋身500強的企業。4年前，宋志平以一個“外行人”的身份出任營收規模650億元的國藥集團董事長。彼時，宋志平在接受《英才》采訪時給自己定下目標：十年後，全世界如果隻剩下五個醫藥公司，其中應有一個是國藥。2013年9月，再次接受《英才》記者采訪時，他樂觀地預計：“今年國藥集團的銷售可能要超過2000億元。”過去10年中，國藥集團的營業收入年均增幅32%，利潤總額年均增幅45%，總資產年均增幅32%。毫無疑問，從收入規模及增長速度來看，國藥集團表現耀眼。然而，在醫藥行業，大多數觀點仍然認為隻有研發才是王道。事實上，醫藥研發和制造業務的利潤率也確實比流通業務高出許多。而在國藥集團去年1650億元的營收中，主要來自國藥集團傳統強項"醫藥流通配送",醫藥工業的收入僅為130億，位居2012年中國醫藥工業十強榜中第8位。作為一傢以流通為主、利潤率微薄的企業，國藥集團如何與那些利潤豐厚的跨國制藥巨頭競爭？在醫藥流通領域，國藥集團已經是國內市場上遙遙領先的老大；但在研發和制造方面，國藥集團的優勢並不突出，未來它將如何彌補“短板”？疫苗、化藥、現代中藥、醫療器械、醫院與大健康產業……哪一個將成為國藥集團的下一個發力點？笑言對國藥最大貢獻就是在國藥主業"醫藥產業"中加瞭“健康”兩個字的宋志平，雖然他和他的國藥團隊未來要走的路或許並不那麼平坦，但令人期待。重新講故事在今年的《財富》全球500強榜單中，共有10傢醫藥類企業。除國藥集團外，其餘9傢都是以研發見長的跨國制藥公司，其中輝瑞制藥的利潤率達24%，利潤率最低的默沙東，也有13%；相比之下，國藥集團不到2%的利潤率，倒是更接近零售行業老大沃爾瑪(利潤率3.6%)。對於“靠賣藥發傢”、低利潤率的質疑，宋志平有自己的看法。在他看來，“用終端拉動實業”也是一種不錯的打法，國藥集團以流通商而非大藥廠的身份躋身500強，並沒有什麼不好：“如果沒有配套的物流和服務來支撐，制造業其實是蒼白無力的。過去很多人崇拜制造業，覺得工廠冒著煙才是在‘幹正事’，這種想法已經過時瞭。我們做的是無煙工業，沒有污染、沒有排放，也能做到500強，我覺得這是一種很好的轉型升級。”4年前，宋志平出任國藥集團董事長的同時，國藥控股(01099.HK)已敲定上市。“國控本身是以醫藥流通配送為主的，上市後，我們的首要任務就是建全覆蓋全國的商業配送網絡。”兩年前，宋志平曾對《英才》記者這樣說。在國藥控股上市前，中國醫藥商業協會的數據顯示：國內共有1.3萬傢醫藥批發企業，其中八成以上企業的經營規模不到1億元，前三傢的總市場份額約20%。而在美國，三大醫藥批發企業麥克森藥物批發(MCK)、卡迪納醫藥(CAH)、美源伯根(ABC)，占據瞭超過九成的市場份額。中國的醫藥商業網絡急需整合。國藥控股在關鍵時刻上瞭市、融瞭資。迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網絡，正如宋志平說“先把網絡搭好，剩下的事情都來得及。”此後一年，商務部發佈瞭《全國藥品流通行業發展規劃綱要(2011－2015年)》，明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業兼並重組和充分市場競爭，培育1－2傢年銷售額過千億、跨地區、全國性的大型醫藥商業集團、20傢年銷售過百億元的區域性大型醫藥企業；藥品批發百強企業年銷售占全行業年銷售總額80%以上。”2011年，國藥控股成為國內第一傢銷售額超千億的醫藥流通配送企業。如今，通過大規模的整合，國藥集團的醫藥物流分銷配送網絡已經覆蓋瞭全國176個地級以上城市，14萬傢行業客戶，三級醫院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300傢分銷中心。曾經與國藥集團規模相當、被業界並稱“三駕馬車”的另外兩傢央企——上藥集團、華潤醫藥集團，2012年的營業收入分別為680億元人民幣、981億港元(約合789億元人民幣)，與國藥集團差距明顯。“國藥的體系確實非常成熟，在國內沒有人能超越他。”在接受《英才》記者采訪時，生物谷董事長張發寶認為，國藥集團的整個體系基本已經搭全瞭，這讓它相比其他同行更有競爭力。事崙背鄉二胎房貸利率實上，中國醫藥行業的“三駕馬車”，都在全國配送網絡的鋪設上下瞭很大功夫。業內人士認為，這與中國的特殊國情有關：在中國，醫藥流通有很多政策壁壘，每個省、每個區域的政策可能都不一樣，而且上遊的制藥企業很少有特別強勢的，不少制藥企業必須借助有資質的流通商才能完成藥品的配送和銷售，這種背景造就瞭國藥、九州通(600998,股吧)(600998.SH)這樣的商業巨頭；而在美國，像輝瑞這樣的上遊大藥廠，非常強勢、議價能力很強，而且其全國的流通體系基本是統一的。因此，藥廠隻需要找經銷商代為銷售，藥品的價格和售後還是由藥廠自己掌控。不過，大多數研究者認為，雖然國藥集團體量已經堪稱“巨無霸”，但目前來看，並未對整個醫藥流通市場造成不利影響，反而是提高瞭行業集中度，促進行業發展趨向規范。除瞭傳統的醫院、零售藥店等渠道，在電子商務領域，國藥集團也開始發力。今年7月，國藥集團旗下的產業基金國藥集團資本管理有限公司，向浙江珍誠醫藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東。在醫藥商業領域，面向醫院的第一終端基本已被占領完畢，市場集中度很高；而以藥店、診所為主的第二、第三終端市場，被1萬多傢小型醫藥批發企業瓜分，市場集中度非常低，想象空間較大。這個市場的特點是客戶數量多、地區分散、單位規模小，服務成本、服務難度都遠遠超出第一終端。作為國內第一傢B2B醫藥電子商務企業，珍誠醫藥在線已在這一市場上深耕10年之久，其創造的“藥聯5萬傢”、“雲聯千商”的模式，正是針對這一市場“多、小、散、亂”的特點。在此之前，其已經獲得包括華睿投資、通聯資本在內的多傢機構投資。據統計，2011年，中國醫藥電子商務規模僅為4億元，到2012年就超過15億元，增長幅度高達300%。“相比其他行業電商的持續燒錢、大起大落，網上藥店相對更穩定，一般實現盈利也更快。”業內人士認為，這是因為藥品比較特殊，相關部門對於網上藥店的交易資質有著嚴格的管控，網絡售藥的主體，必須是依法設立的藥品零售連鎖企業，這就避免瞭“一窩蜂”式的惡性競爭。“老大”的短板2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫藥商業的上市公司國藥股份(600511,股吧)(600511.SH)、國藥一致(000028,股吧)(000028.SZ)，凈利潤率分別為4.1%、2.6%；而專註生物制藥和診斷試劑的天壇生物(600161,股吧)(600161.SH)，凈利潤率則高達24.9%。但在國藥集團1650億元的營業收入中，制藥工業板塊的銷售規模僅130億元，天壇生物今年上半年的營收僅9億元。談及國藥集團的發展前景，張發寶認為，“要成為真正的行業支柱，不僅要控制終端，還要有自己的核心產品”。“商業零售網絡可以通過並購在短時間裡迅速做大，但醫藥研發和制造的技術門檻比較高，靠並購快速做大的路不一定能走得通。”正略咨詢合夥人陳庚在接受《英才》記者采訪時表示瞭這樣的擔憂。宋志平也坦承，國藥集團雖然在國內已是公認的“老大”，但要成為全球大佬，最大的門檻是技術，研發和制藥是未來必須要補上的“短板”：“我們這幾年主要把精力花在搭建商業網絡上瞭，現在調過頭來就要開始整合醫藥工業，這個進展也應該會很快。”他對醫藥工業板塊的期望是：在2015年之前做到500億元營收，其中化學藥在300億左右，生物制藥和中藥各100億元左右的規模。對此，中投顧問高級研究員郭凡禮對《英才》記者表示：“國藥集團在意識到自己的研發能力弱後，也著重在此方面施力，拉高短板，能夠容納的財富就會更多。”國藥集團每年的研發投入占制造板塊收入的5%—6%，擁有2名工程院院士和幾千名科學傢。作為集團研發方面的核心平臺，中國醫藥工業研究總院為中國整個化學藥行業貢獻瞭50%的技術來源。當初剛宣佈國藥集團與上海醫工院重組時，醫工院裡很多人都想不通：我們搞研發的為什麼要“嫁”給一個賣藥的呢？為此，宋志平反復去跟這些“高級知識分子”溝通，用協同效應去說服他們：“一旦大傢聯合起來，此國藥就非彼國藥，我們能做成中國最大的醫藥健康產業平臺。對大企業集團來講，最重要的就是協同效應。”重組後，醫工院的發展速度加快。2010年11月，在上海醫工院的基礎上，建立瞭中國醫藥工業研究總院。宋志平告訴《英才》記者，醫工總院成立後，國資委撥付瞭5億元資本金來支持它的發展：“這是這麼多年來國傢為醫藥集團撥付的最大一筆資本金。”過去兩年，國藥醫工總院向跨國公司出售瞭兩項技術，作價分別為1000萬美元和600萬美元，在宋志平看來，這是一個重要的突破：“過去都是我們從發達國傢買技術，現在也有人傢來買我們的技術瞭。”在剛剛過去的10月，由國藥中生成都公司生產的乙型腦炎減毒活疫苗，通過瞭世界衛生組織的預認證，這是我國自主研發的疫苗，成為國內第一個得到全球市場“通行證”的疫苗產品。國藥中生是中國最大、全球第四大疫苗生產商，在國傢計劃內免疫疫苗市場，占有80%的份額；在全球市場，相關研究機構的數據顯示，國藥中生近3年的出口疫苗達到1500萬美元左右。陳庚認為：在醫藥工業方面，國藥集團的實力雖然並不算最強，但它在疫苗、制劑、現代中藥、器械等領域有一定的優勢，如果選中一兩個重點發力，有可能很快做到老大。對於醫藥工業板塊，除瞭自主投入外，宋志平還打算將“並購重組”這把牛刀也拿來小試一番。近幾年來，國藥集團先後收購瞭國內醫用中間體7-ACA的主要生產商山西威奇達藥業、印度仿制藥生產商Aurobindo Pharma Ltd的中國子公司——阿拉賓度(大同)生物制藥公司等。2012年11月，宋志平還公開表示，國藥集團正在全球范圍內尋找機會，希望能收購海外科技企業。在研發上，中國跟海外的差距確實很大，因此，最快的辦法就是通過並購，把好技術拿過來。為瞭與強勢的跨國制藥公司合作，宋志平甚至願意放棄他在過去的職業生涯中屢試不爽的殺手鐧——“七三原則”(見本刊2011年第3期，《宋志平：做好的邏輯》)。大健康平臺“大健康平臺”是宋志平為國藥集團規劃的一個發展方向。今年6月，國藥中原醫院管理有限公司成立，國藥集團以現金出資，占70%的股權，對新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市第三人民醫院、新鄉市婦幼保健院和新鄉市中醫院5傢醫院進行集團化管理。“醫院是最後的一塊資源，或者說是我們能分配的最後一杯羹，所以一定要把握住機會。另一方面，對國藥集團來講，如果有自己投資的醫院，在藥品和醫療器械的銷售上，就又有瞭一塊穩定的市場。”在中國的藥品市場上，醫院占據瞭八成的市場銷售，藥店等零售渠道僅僅占兩成左右的份額。因此，醫院對於醫藥企業的意義不言而喻。至於要把醫院辦成什麼樣？王永慶創辦的臺灣長庚醫院是宋志平心目中的一個樣本，他希望國藥集團投資的醫院也能在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應：“世界上最好的組織是企業。對於醫院來說，企業化運作能使它效益更大化。”“國藥集團投資的醫院，目前是不分配利潤的。”按照宋志平的想法，要把利潤先留在醫院，用作再生產、再擴大。但從長遠來講，最終還是要用市場化的機制來運作，“甚至會培養它上市”。宋志平的佈局是先在大中城市做10個左右的醫院進行試點，然後建立模型，再推廣開。“如果有10個左右的醫院在手上，一是可以總結經驗，二是可以完成原始資本的積累，再去吸引投資，形成更大的資本，再去繼續做。”其實，早在2004年前後，衛生部就曾出臺過關於鼓勵社會資本辦醫院的政策，當時，也有不少醫藥商業和生產企業以托管、收購的形式投資醫院，但由於那時的市場開放程度有限，真正經營好的醫院並不多。現在，醫院市場開放的信號漸趨明朗。10月14日，中國第一個健康服務業指導性文件《國務院關於促進健康服務業發展的若幹意見》發佈，文件中明確指出，今後中國將進一步放寬中外合資、合作辦醫條件，逐步擴大具備條件的境外資本設立獨資醫療機構試點。因此，資本市場對於醫院的盈利能力十分看好。張發寶在接受《英才》記者采訪時就表示，現在是投資醫院的黃金時間。除瞭醫院，國藥集團在2012年底先後投資控股瞭“1健康網”、現代陽光體檢公司，殺入體檢行業，宋志平希望國藥還能涉足養老產業。根據《國務院關於促進健康服務業發展的若幹意見》的規劃，到2020年，中國健康服務業總規模將達到8萬億元以上。業內人士普遍認為，中國的健康產業發展空間巨大：美國健康服務支出約占其GDP的17%，經合組織國傢一般也在10%左右；而中國當前的比例隻有5%。“我總是講央企要深根於大行業。整個醫療健康行業的確是個大行業，但不局限於醫藥。美國的整個醫療健康產業大概有3.5萬億美元的規模，其中醫藥這一塊隻有3000億美元。因此，不是說醫藥不重要，但作為國藥這樣的大型央企，又不能僅僅做醫藥，還應該拓展相關的領域。當然，不能搞簡單的多元化和多角化，而應該從自身出發，做那些和原來的產業有關聯的事情。”輕資產並購成立於1998年的國藥集團，一向有並購重組的傳統，至今一路合並瞭13個“中字頭”的企業。尤其是在2009—2010年，國藥集團一口氣與中生集團、上海醫工院、中國出國人員服務總公司3傢重量級央企進行瞭重組。在並購重組中，最難的是文化的整合。而宋志平自豪地告訴《英才》記者，國資委領導曾經評價過，國藥集團旗下4傢央企的整合是所有整合裡最成功的，“文化融合的非常好，迅速達到瞭合心合力。”而新國藥集團的快速增長，將競爭對手遠遠甩在身後，也在很大程度上得益於不間斷地收購、兼並重組。也有人曾質疑，為什麼老要收購人傢，自己建不行嗎？關於收購的好處，宋志平在前些年中國建材的發展過程中就深有體會。過去10年來，中國建材集團並購過600多傢企業。在宋志平看來，有時候自己從零開始新建，對時間和資源都是一種浪費。“海螺水泥(600585,股吧)用40年時間做成瞭全國最好的水泥企業，中國建材也想要做到最好，難道也要花40年嗎？而且當時水泥產業已經處於過剩狀態。那麼我們就去整合現有資源，用瞭7年時間，做成瞭一個超過海螺的水泥企業。做醫藥也是一樣。現有的藥店已經在最好的位置上瞭，難道我們非得在它旁邊再開一傢嗎？其實，把那些分散的藥店和網絡整合起來，形成統一的模式和集團效應，也是一種價值創造。”至於風險，宋志平認為並購要比自建的風險小，“比如說，並購一傢水泥廠，你能夠清楚地知道它有多少銷售額、多少利潤、市場在哪兒。要是自己建一個工廠，從設計到建廠、生產，再到把產品賣出去，可能需要三五年的時間，你有多大把握能預測三五年後的市場呢？”對於中國建材和國藥，宋志平認為二者的並購思路是一樣的，都是以整合資源來實現快速成長，但具體操作方式則區別很大：“建材大多是‘短腿’產品，它的並購著重要考慮的是區域戰略；而醫藥的並購幾乎不需要考慮區域，其資產主要體現在技術上，並購時能否準確估值是最關鍵的問題。”由於醫藥行業的技術門檻較高，其並購並不像建材行業那樣有具體的量化指標，因此風險更大。不過，宋志平並不懼怕風險：“高風險、高收益是通行的道理。風險和利潤本來就是雙刃劍。全世界做企業的，沒有誰能獲得高收益還能規避風險的。”外行董事長2009年6月的一天，宋志平正在前往首都機場的路上，突然接到國資委的通知，要他回去開會。折回到國資委，宋志平聽到瞭一個出乎意料的消息：國資委領導決定任命他擔任中國醫藥集團董事長。宋志平的第一反應是：難道要把我從中國建材調出去？宋志平在中國建材集團幹瞭30多年，帶領這傢當初隻有20億元年收入的公司上市，一路過關斬將、合縱連橫，做到今天年收入2170億元的行業巨無霸。毫無疑問，他對中國建材有著深厚的感情。但對於醫藥，他從未涉獵。因此，在接到任命通知後，宋志平答復的第一句話是“醫藥我不懂”；第二句話是“要是讓我當國藥董事長，建材這邊大傢肯定會認為這是個開頭，以後要逐步把我調走”，國資委領導答應派人去中國建材，把這件事情講清楚：絕不把宋志平調走，隻是讓他當個“雙料董事長”；第三句話是“如果組織上認為這種方式好，那我就去做，我服從安排”。15分鐘的會開完，宋志平趕到機場，還趕上瞭原班飛機。飛到倫敦落瞭地，他立刻打開電腦，看看國藥集團都有哪些業務，經營情況如何。後來，宋志平在國藥集團的內部報告會上講：“來國藥當董事長，其實我有挺大壓力。社會上有一些看法，說怎麼做建材的去做藥。我隻知道國資委在讓我過來的時候，有一條選擇標準就是要找一個學習能力強的人。既然來國藥做董事長，就應該學些東西，至少要做到外行中的內行。”正式走馬上任後，宋志平很快去基層跑瞭個遍。有時候在藥廠參觀，他會詳細詢問關於各種萃取工藝等流程細節。大傢覺得很好奇，董事長不是外行嗎？怎麼懂這個？這時候，宋志平會笑著說：“我在大學裡學的專業就是有機化學啊。說起來，建材是無機化學，制藥是有機化學，制藥才是我的本專業呢。”當然，這隻是一句玩笑話，沒有人能靠30多年前在學校裡學的那點知識去掌管一傢企業。事實上，宋志平接任國藥集團董事長後，幾乎把原先還僅有的一點休息時間全部用來學習和思考瞭。“我不吸煙，也不喝酒，不去娛樂場所，也不打高爾夫球。很多人說那你幹嘛啊？我說想問題，想累瞭就去看書，看書累瞭就去想問題。”幾年下來，國藥集團上上下下慢慢地忘記瞭宋志平原來是個“外行”。“因為我太融入瞭，甚至在開董事會商量事情的時候，他們也經常忘瞭我其實是個外行”，宋志平笑道，“但是我必須提醒自己，我還是個外行，我有自知之明，雖然很多事情我想瞭很多遍，但我最大的擔心就是自己想錯瞭。”怕自己想錯瞭，解決的辦法就是盡量多聽各方面的意見。國藥集團的董事會一般都是從早上9點開到晚上9點，中午吃盒飯，大傢邊吃邊討論，晚飯就要到9點之後再吃。這樣可以保證9個董事人人都能充分發表自己的意見。在中國建材，宋志平身兼董事長和CEO，從戰略決策到具體事務都得管，“在建材，你不讓我做我也得做，大傢也得要我做，我要是想當‘甩手掌櫃’，他們會跑到我傢裡來找我。”相比之下，他在國藥集團做的是“純粹”的董事長，在董事會裡也就是“九分之一”，隻管大方向和戰略，不幹預、不參加執行層面的事情。宋志平覺得這樣的制度也不錯：“這個世界上從來沒有絕對好的、放之四海而皆準的制度，所有的制度都要和實際相結合。”獨傢高端領袖對話“靠銷售做大不丟人”藥價虛高：錯不在流通商《英才》：有人說，當前藥價虛高的很大一部分原因在於流通環節加價太多。國藥集團是中國最大的流通商，實際情況是這樣嗎？宋志平：道理很簡單，如果真的是流通環節加價太多，我們不是應該掙很多錢嗎？事實上，你看到流通業務的利潤率是很低的。不過，因為這個行業比較混亂——美國90%以上的藥品流通隻有3傢企業在做，而中國有1萬多傢——這的確造成瞭一部分資源的浪費。此外，藥價高的最重要原因還在於“以藥養醫”。現在中國的醫院裡，藥價實際包含瞭供養整個醫療體系的費用。《英才》：國藥集團的銷售渠道裡，零售和醫院的比例大概是多少？宋志平：三四千萬收入，這算很好瞭，普通位置的店，年收入不到1000萬。《英才》：基本藥物配送占的份額大嗎？宋志平：占瞭一大塊。做流通零售行業的，關鍵看規模，哪怕利潤率很低，一旦規模大瞭，都能賺錢。所以我們一直在做基藥配送。《英才》：今年國藥集團首次進入500強。不過對比來看，國藥的利潤率比500強中其他幾傢醫藥企業低不少。宋志平：確實，老有人問我說，怎麼國藥全是靠賣藥啊？工業做得這麼少，怎麼跟人傢競爭啊？第一，我們也做工業，今後會加快速度；第二，靠銷售做大不丟人。國藥集團走的是終端帶動上遊的路。在中國來講，這條道路是正確的，如果你手上沒有市場，你的藥廠怎麼做？所以你看現在國藥這幾年發展這麼快，是因為我們在市場上占領瞭先機，很多藥廠要通過我們的網絡進行銷售，這樣密切的關系也為選擇性並購提供瞭一個前提，很多藥廠願意被並入國藥，因為國藥除瞭投資，還可以幫他賣藥。終端網絡是一個基礎，現在國藥的基礎已經打好瞭。投資醫院：做更大的事《英才》：6月，國藥集團在河南收瞭幾傢醫院，今後會在這方面加大投資力度嗎？宋志平：會。我認為醫院是最後的一塊資源，或者說我們能分配到的最後一杯羹，所以一定要抓住這個機會，在一兩個試點成功的基礎上加大力度。《英才》：其實，除瞭國藥，還有不少別的醫藥企業也在做這件事。你覺得國藥有什麼優勢嗎？宋志平：會比他們都快，一定會做在別人之前。我是一個非常市場化的人，是一個想好瞭就做的人，不會拖泥帶水。你別看我性情很溫和，說話也慢吞吞的，但我做事不是這樣。我是說做就做，而且會不斷督促下面的人。《英才》：對於投資醫院，你心中有沒有一個時間表？宋志平：因為最近才剛剛進入，其實還沒有一個明確的時間表，我大致的想法是先在大中城市做10個左右的試點。一方面我們可以總結經驗，另一方面能夠完成原始資本的積累，之後拿這個再去吸引一些投資人，比如說一些基金、私募，再投入，形成更大的資本，再去做更大的事。生物制藥：先趕上再說《英才》：在研發和制藥領域，中國整個行業都相對落後，國藥要在醫藥工業上發力，有哪些好方法？宋志平：國外的跨國公司確實走在我們前面，不論從研發還是技術、產品，差距還是很大的。首先必須要承認這個差距，事實上，我覺得整個中國經濟都是趕超型的，隻有趕上瞭，才能談得上超越。至於追趕的方法，我們的想法還是要和跨國公司進行全方位的合作。比如說過去我們和跨國公司合作要求自己控股，現在就放棄瞭，可以采取我們參股，別人控股的方式。《英才》：合作的具體形式呢？國藥負責哪些工作？宋志平：跨國公司有好產品、有完整的工藝，我們不參與太多研發。合作建廠，國藥主要負責制造和流通。《英才》：那國藥能拿到核心技術嗎？宋志平：中國一開始制造汽車不也是引進嘛、手機不也是引進嘛。如果中國當年不跟人傢合作，今天自己能會做嗎？這其實就是一個技術擴散的過程。《英才》：你去年也提到直接去海外收購生物制藥公司。宋志平：對，這也是一條路。主要是在研發領域，希望收購一些科研中心、高技術公司，畢竟在技術上國外比我們要先進很多，通過並購，充分利用國際上的優勢，也是一種集成創優。《英才》：去國外並購，最大的挑戰在哪裡？宋志平：首先，挑選到一個好項目很不容易。找到項目後，怎麼能夠準確的估值？尤其是在生物科技領域，很多項目是正在培養發育過程中的，你怎麼判斷它是否能夠做出來，這裡面是有很大風險的，但是高風險高收益。一個項目看起來越好，隱藏的風險往往就越大。《英才》：有沒有你覺得很好的項目，但因為估值太高而放棄的？宋志平：放棄的多瞭。其實國藥集團的底子並不厚，要想進行大的收購，我們的實力還有欠缺，所以我們必須精挑細選、提高命中率，減少失誤。真正董事長：決策執行分開《英才》：作為國藥集團的外部董事長，有沒有你提出的提案被否決的？宋志平：當然有啊。在國藥，不管是誰提的提案，都要首先經過經理層，再到董事會。在董事會上大傢一人一票，董事會有九個人，我的意見隻是九分之一。《英才》：對你來說，在國藥集團做董事長難嗎？宋志平：當時國資委說，我這個外部董事長不需要坐班。我一開始給自己定的是每周去兩天，後來我發現我去瞭之後，總經理得不時地來我辦公室匯報。我在國藥是不管執行層面的事情，如果我講瞭很多話，人傢反而不知道該怎麼做瞭，後來我覺得還是不去為好，聽國資委的，不坐班。結果一不坐班，我這個董事長就做得非常好，跟總經理關系也很好。他隻要定期跟我匯報，我就管決策、戰略思想，定期給大傢上上課、分析分析問題。《英才》：作為央企的第一位“雙料董事長”，你覺得這種制度以後適合大范圍推廣嗎？宋志平：其實我每次跟央企幹部們一起交流的時候，他們也會問我說，宋總你說我在這個公司該幹外部董事長還是內部董事長？我這個董事長該不該兼總經理？我的回答是，制度這個東西，有先進和落後之分，但是再先進的制度也要和實際相結合。我在國藥是做瞭一個真正的董事長，決策跟執行分開，但在建材就完全不同，我是董事長兼法人、還兼著書記，但這兩傢公司都發展得很好。制度應該是根據客觀情況來考慮的，我並不覺得有哪個上好的制度、誰都可以用，隻要能讓制度裡面的精髓得到發揮，就是好制度。

新聞來源http:/車貸嘉義梅山車貸/news.hexun.com/2013-12-02/160197653.html

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